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填表格不是绩效管理
2018/11/7 14:22:53
在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象：整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情。
表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中。几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。
警惕“表格依赖症”
在很多直线管理者的眼中，绩效管理的全部就是填写人力资源部制定的绩效管理制度后面的那些表格。他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心——如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业战略目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。
笔者把这种现象叫做“表格依赖症”。在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全部，比如填写关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等等。
当管理者被要求填这些表格的时候，他们就认为企业开始做绩效管理了，就开始忙碌起来，当表格填完交到人力资源部的时候，他们就认为风头过去了，可以暂时不做绩效管理了，只要做好自己的手头工作，完成领导交代的任务就可以了。于是，在绩效管理工作中，管理者对表格形成了依赖，成为典型的“表格依赖症”。
这种现象已经比较普遍，而且短期内很难得到实质性的改善，值得警惕！
避免绩效管理沦为表演
一个正确的绩效管理系统应该按照“制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高”这样的PDCA循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为“鸡肋”。
而实践中，管理者不按规则出牌的现象非常严重。管理者眼中的绩效管理和人力资源部倡导的绩效管理几乎完全是两个路线，两种东西。
比如：人力资源部倡导绩效管理是直线管理者和员工之间的沟通机制，管理者应把绩效管理当成自己一项重要职责对待，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确立绩效目标，并采取各种措施致力于帮助员工达成并超越这些目标，以达到提高员工的能力，提升员工的绩效水平的最终目标。
这些思想和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的根本准则，也是绩效管理的接力棒。方案在前期沟通的基础上，被企业老总认可并批准通过之后，接力棒就交到了直线管理者的手中，由直线管理者去执行和推动，绩效管理的思想能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，进而，提升企业整体绩效的设想能否得到实现，这些全要看直线管理者的表现。
而我们很多的直线管理者则并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不并认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。
于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“仪式化”的填表表演，人力资源部组织考核的时候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到现实中，把绩效管理置于一边。
表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中。几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。
警惕“表格依赖症”
在很多直线管理者的眼中，绩效管理的全部就是填写人力资源部制定的绩效管理制度后面的那些表格。他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心——如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业战略目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。
笔者把这种现象叫做“表格依赖症”。在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全部，比如填写关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等等。
当管理者被要求填这些表格的时候，他们就认为企业开始做绩效管理了，就开始忙碌起来，当表格填完交到人力资源部的时候，他们就认为风头过去了，可以暂时不做绩效管理了，只要做好自己的手头工作，完成领导交代的任务就可以了。于是，在绩效管理工作中，管理者对表格形成了依赖，成为典型的“表格依赖症”。
这种现象已经比较普遍，而且短期内很难得到实质性的改善，值得警惕！
避免绩效管理沦为表演
一个正确的绩效管理系统应该按照“制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高”这样的PDCA循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为“鸡肋”。
而实践中，管理者不按规则出牌的现象非常严重。管理者眼中的绩效管理和人力资源部倡导的绩效管理几乎完全是两个路线，两种东西。
比如：人力资源部倡导绩效管理是直线管理者和员工之间的沟通机制，管理者应把绩效管理当成自己一项重要职责对待，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确立绩效目标，并采取各种措施致力于帮助员工达成并超越这些目标，以达到提高员工的能力，提升员工的绩效水平的最终目标。
这些思想和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的根本准则，也是绩效管理的接力棒。方案在前期沟通的基础上，被企业老总认可并批准通过之后，接力棒就交到了直线管理者的手中，由直线管理者去执行和推动，绩效管理的思想能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，进而，提升企业整体绩效的设想能否得到实现，这些全要看直线管理者的表现。
而我们很多的直线管理者则并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不并认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。
于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“仪式化”的填表表演，人力资源部组织考核的时候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到现实中，把绩效管理置于一边。
(来源：网络来源 网络来源)
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